Специалисты после многочисленных исследований пришли к выводу, что между удовлетворенностью работой и лояльностью есть связь. С одной стороны, если сотрудник лоялен, то это повышает его удовлетворенность, с другой стороны, если он удовлетворен работой, то это способствует его лояльности.

Удовлетворенность — это то, что удерживает работника на предприятии.

Не секрет, что в последние годы человек, отработавший на одном месте 3-5 лет, считается «долгожителем», а менедже­ров по персоналу давно уже не пугают раздутые от записей трудовые книжки. По данным Saratoga Institute1, показа­тель текучести кадров в американ­ских компаниях за последние 5 лет увеличился почти на 20 % и составил в среднем 16,5 % (на предприятиях сфе­ры услуг — 34 %). В Европе текучесть кадров составила в среднем 14 %. Несмотря на то, что приведен­ные факты уже вызывают тревогу, есть еще более неутешительные данные: среди нанятых работников уровень текучести в первый год рабо­ты достигает 30 %. Вопрос о том, как сохранить своих сотрудников, стал на­сущным для руководителей во многих странах и отраслях промышленности. Одним из первых шагов к пониманию процесса стабилизации коллектива компании может быть исследование удовлетворенности работников пред­приятия. Компании изо всех сил ста­раются привлечь и удержать таланты. Они поняли, что увольнение работни­ков обходится дорого и найти замену подчас трудно. В ходе исследования, проведенного среди работников по сбыту одной английской компании, за­нимающейся продажей автомобилей, было обнаружено, что средняя сумма ежемесячных затрат на замену торго­вого представителя с опытом работы от 5 до 8 лет на представителя, опыт работы которого менее 1 года, состав­ляет целых 36 ООО фунтов стерлингов с точки зрения объемов продаж. В то же время затраты фирмы, занимаю­щейся торговлей ценными бумагами, в случае потери брокера могут быть еще выше. По оценке исследователей, около 5 лет уходит на установление взаимоотношений брокера с основны­ми клиентами, которые могут прино­сить фирме комиссионные в сумме до 1 миллиона долларов в год. Кроме того, недовольные работники теряют интерес к целям своего рабо­тодателя и безответственно относятся к своим обязанностям. Это, в свою очередь, негативно отражается на клиентах, которые могут выбирать, где им приобретать товары и услуги. Плохое отношение к делу вредно для бизнеса. Кроме того, работники своим поведением отражают харак­тер своего стимулирования. Непод­ходящее стимулирование работников чаще всего оборачивается тем, что они прибегают к нефункциональным для компании моделям поведения, что неминуемо сказывается на отношении к клиенту и результатах деятельности всей фирмы. Поэтому для получения желаемого результата необходимы правильные критерии взаимоотноше­ний с работниками.

2Centre for Business Performance Cranfield School of Management (Центр эффективности биз­неса Крэнфилдской школы менеджмента) расположен в 75 км от Лондона. Крэнфилдская бизнес-школа считается одной из самых престижных в Европе, является частью Cranfield University (Крэнфилдского Университета).