Управление персоналом. Часть 1

Читать «Управление персоналом. Часть 2»

Материал подготовлен с использованием правовых актов по состоянию на 15 июня 2021 г.

Освещаются следующие вопросы: кадровая стратегия и кадровая политика, ее содержание и особенности, виды стратегий управления персоналом, факторы стратегического управления персоналом, планирование использования, сохранения, развития, высвобождения персонала, привлечение, подбор и отбор персонала, маркетинг персонала, компоненты стратегии управления человеческими ресурсами.

СОДЕРЖАНИЕ

Пункт 1. Общие положения

Пункт 2. Кадровая стратегия и кадровая политика, ее содержание и особенность. Виды кадровой политики

Пункт 3. Планирование использования, сохранения, развития, высвобождения персонала

Подпункт 3.1. Привлечение, подбор и отбор персонала

Подпункт 3.2. Маркетинг персонала

Пункт 4. Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами

ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

● постановление Совета Министров от 25.06.2004 № 759 «О критериях оценки работы руководящих кадров республиканских органов государственного управления, иных государственных организаций, подчиненных Правительству Республики Беларусь, облисполкомов и Минского горисполкома» (далее – Постановление № 759)

Пункт 1. Общие положения

Деятельность по подбору, расстановке, обучению и воспитанию кадров, отвечающих определенным требованиям, выделилась в самостоятельный участок работы, получивший название кадровой функции.

Ниже приведены основные термины и понятия, относящиеся к теме «управление персоналом»:

● персонал (от лат. personalis – личный) – весь личный состав работающих, постоянные и временные работники и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие;

● управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и работников подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом;

● субъекты управления персоналом – все руководители организации при доминанте линейных руководителей;

● объект управления персоналом – персонал организации: работники, рабочие группы, организационные общности, на которые направлено управленческое воздействие, и отношения, возникающие между людьми в процессе осуществления труда;

● кадровая работа – деятельность, осуществляемая кадровой службой;

● кадровая политика – общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию. Это принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по управлению человеческими ресурсами;

● уровни кадровой политики: уровень государства, уровень отрасли, уровень организации;

● кадровая политика государства – формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны;

● кадровая политика отрасли (на примере системы отделов внутренних дел) – стратегическая деятельность МВД по созданию целостной системы формирования и эффективного использования кадрового потенциала, ориентированного на решение задач по обеспечению национальной безопасности, общественного порядка, защиты законных прав и имущества граждан;

● кадровые технологии – совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений. Кадровые технологии алгоритмизируют кадровую работу и могут быть многократно использованы. Они относятся к типу социальных технологий – способам реализации конкретных сложных процессов путем декомпозиции (разбивания) их на системы последовательных взаимосвязанных процедур и операций, которые выполняются однозначно.

Также в Указе Президента от 18.07.2001 № 399 «Об утверждении Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь» определены следующие определения и понятия:

● кадры – постоянный состав работников, состоящих в трудовых отношениях с органами госуправления, предприятиями и организациями. Это основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач;

● государственная кадровая политика – деятельность республиканских и местных органов управления по созданию целостной системы формирования и эффективного использования трудовых ресурсов, развития кадрового потенциала органов госуправления и самоуправления, различных отраслей экономики и сфер деятельности, ориентированного на эффективное решение актуальных экономических, социальных и политических задач;

● субъекты государственной кадровой политики – госорганы, являющиеся носителями определенной законодательством компетенции в системе госуправления;

● объекты государственной кадровой политики – процессы формирования, использования и развития кадрового потенциала госорганов и организаций, учреждений, отраслей экономики, других сфер деятельности, а также общественных организаций;

● механизм реализации государственной кадровой политики – комплекс правовых норм, принципов, форм, методов и средств, обеспечивающих эффективность подбора и расстановки кадров, их подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Пункт 2. Кадровая стратегия и кадровая политика, ее содержание и особенность. Виды кадровой политики

Кадровая политика организации – генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Формирование кадровой политики. Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

● ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

● тенденции экономического развития;

● научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных работниках, возможности переподготовки персонала);

● нормативно-правовая среда (т.е. условия, которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

● цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

● стиль управления (жестко централизованная или предпочитающая принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные работники); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

● кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

● стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

Таблица 1

Характеристики основных направлений кадровой политики

Инструменты кадровой политики.

Инструментами реализации кадровой политики являются:

● кадровое планирование;

● текущая кадровая работа;

● руководство персоналом;

● мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

● мероприятия по решению социальных проблем;

● вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

1) проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

2) разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

3) официальное утверждение кадровой политики организации;

4) этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

5) оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

6) разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

7) реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация работников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

8) оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (приложение 1 и 2 к Постановлению № 759).

Виды кадровой политики можно сгруппировать по 2 направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.

Кадровая политика по масштабам кадровых мероприятий может быть связана с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

● пассивная. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия;

● реактивная. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании;

● превентивная. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ;

● активная. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить 2 подвида активной кадровой политики:

● рациональную, при которой руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

● авантюристическую, при которой руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, возможно, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, вероятно, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

2. По степени открытости.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных работников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого работника, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы принимать людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таблица 2

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Таким образом, под кадровой политикой организации понимается генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Целью кадровой политики признается обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, но независимо от степени выраженности она существует в каждой организации.

Пункт 3. Планирование использования, сохранения, развития, высвобождения персонала

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменение населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательство государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке согласно СТБ ISO 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» и СТБ ISO 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования», утв. постановлением Госстандарта от 14.12.2015 № 58.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи в случае, если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании для того, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования. Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (схема).

Этапы и виды кадрового планирования. По срокам кадровое планирование подразделяется на:

1. Долгосрочное (прогноз от 3 и более лет). Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3–5 лет вперед, в т.ч. тщательное изучение личностных характеристик кандидатов на руководящие («стратегические») должности согласно приложению 3 Постановления № 759.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, каких именно работников и какое количество может потребоваться в будущем.

Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:

1) создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании;

2) задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

● планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

● реорганизации, например, централизации или децентрализации;

● изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

● финансовых ограничений;

3) характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

● численность работников разных категорий;

● расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

● объем выполненной сверхурочной работы;

● оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

● общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях;

4) внешняя среда деятельности компании:

● положение с набором персонала;

● демографические тенденции;

● местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

● национальные соглашения относительно условий работы;

● политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.;

5) потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

● влияние локальной иммиграции и эмиграции;

● последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

● возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

● перечень мест работы, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;

● в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

● необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;

● потребности в профессиональном обучении;

● программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

● возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

● меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

2. Краткосрочное (не более 1 года). Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более 1 года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

● о постоянном составе работников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

● о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);

● о текучести кадров;

● о потере времени из-за простоев, по болезни;

● о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

● о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная зарплата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

● об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

● быть простой – содержать столько данных и только в том объеме, которые в совокупности необходимы в данном конкретном случае;

● быть наглядной – сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

● быть однозначной – сведения должны быть ясными, в их толковании должна присутствовать семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;

● быть сопоставимой – сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и за ее пределами;

● быть преемственной – сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

● быть актуальной – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Подпункт 3.1. Привлечение, подбор и отбор персонала

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей служащих (профессий рабочих).

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует 4 категории работников, по которым ведется планирование:

1) действующий персонал;

2) новички;

3) потенциальные работники;

4) персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Таблица 3

Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами.

3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

Подпункт 3.2. Маркетинг персонала

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод. Основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой – их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании также выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта формируются цели планирования. Экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала, либо руководители.

2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Таким образом, кадровое планирование и маркетинг персонала представляют комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменение населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Пункт 4. Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом согласно Общих положений Единого квалификационного справочника должностей служащих, утв. постановлением Минтруда и соцзащиты от 02.01.2012 № 1.

Таким образом, управление персоналом в качестве одной из функций менеджмента организации может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Сущность стратегического управления:

1) где сейчас находится организация и ее персонал;

2) в каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации;

3) что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы.

Цели стратегического управления персоналом:

● обеспечение потребности организации в персонале на перспективу;

● регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;

● высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;

● обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала;

● развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими работниками, между департаментами и отделами;

● создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

● долгосрочность оцениваемых перспектив;

● направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

● создание возможностей эффективной реализации потенциала;

● альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

● осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, т.к. позволяет получить синергический эффект. Для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

● хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

● наличие гибкой системы организации работ;

● использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

● высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

● делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

● функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

● работники организации;

● условия труда;

● структура персонала.

Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

Таблица 4

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Как и любой процесс управления, стратегическое управление согласно Директиве Президента от 27.12.2006 № 2 «О дебюрократизации государственного аппарата и повышении качества обеспечения жизнедеятельности населения» обязательно включает следующие этапы:

1. Этап анализа. На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

2. Этап планирования (выбора). На этапе планирования происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

3. Этап реализации принятого решения. Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

1) миссия организации;

2) анализ внешней и внутренней среды;

3) формирование и выбор стратегии;

4) реализация стратегии;

5) оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы управления персоналом.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

● условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

● формы и методы регулирования трудовых отношений;

● методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

● установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

● политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

● профориентация и адаптация персонала;

● меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

● совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

● разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

● новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

● разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

● совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

● разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

● меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

● разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

● совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

● мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.

Так, следует отметить, что кадровая политика организации – это целенаправленные установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию. Это принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по управлению человеческими ресурсами.