Управление персоналом. Часть 2

Читать «Управление персоналом. Часть 1»

Материал подготовлен с использованием правовых актов по состоянию на 22 июня 2021 г.

Освещаются следующие вопросы: кадровая служба в современной организации, развитие, роль и функции службы управления персоналом, ее кадровый потенциал, количественный и качественный состав работников, варианты структурного расположения кадровых служб и их статус в организациях, понятие и виды компетенций, управление компетенциями.

ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

● Декрет Президента от 15.12.2014 № 5 «Об усилении требований к руководящим кадрам и работникам организаций» (далее – Декрет № 5)

● Директива Президента от 27.12.2006 № 2 «О дебюрократизации государственного аппарата и повышении качества обеспечения жизнедеятельности населения» (далее – Директива № 2)

● постановление Совета Министров от 25.06.2004 № 759 «О критериях оценки работы руководящих кадров республиканских органов государственного управления, иных государственных организаций, подчиненных Правительству Республики Беларусь, облисполкомов и Минского горисполкома» (далее – Постановление № 759)

● Общие положения Единого квалификационного справочника должностей служащих (ЕКСД), утв. постановлением Минтруда и соцзащиты от 02.01.2012 № 1 (далее – Общие положения ЕКСД)

СОДЕРЖАНИЕ

Пункт 1. Кадровая служба в современной организации. Развитие и роль службы управления персоналом

Пункт 2. Функции служб управления персоналом. Кадровый потенциал службы управления персоналом, количественный и качественный состав работников. Качества сотрудников службы управления персоналом

Пункт 3. Варианты структурного расположения кадровых служб и их статус в организациях

Пункт 4. Понятие и виды компетенций, управление компетенциями

Пункт 1. Кадровая служба в современной организации. Развитие и роль службы управления персоналом

Службы управления персоналом являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие правила, меморандумы, управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Главной задачей является разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.

Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны, и правильного использования и развития трудового потенциала – с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. В настоящие время по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.

Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с зарплатой, распределением льгот всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем радикально трансформируется «контекст», в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия работников в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых работников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.

В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

● обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

● совершенствование мотивационных систем персонала;

● повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

● развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

● сохранение благоприятного морального климата;

● управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры – продвижение по службе;

● творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

● совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, т.к. они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Таким образом, исходя из рассмотренных позиций следует отметить, что крупные организации тщательно формулируют свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь.

Пункт 2. Функции служб управления персоналом. Кадровый потенциал службы управления персоналом, количественный и качественный состав работников. Качества сотрудников службы управления персоналом

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и, соответственно, их менеджеры решают следующие задачи:

● подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.) в соответствии с Постановлением № 759;

● обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профессиональных знаний и навыков);

● создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия, связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

● социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам, льготы разного типа – от автомобиля до путевки на престижные курорты);

● юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации – от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

● контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами, учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).

Традиционно в прошлом кадровые службы выполняли функции учета личного состава и посредника в отношениях администрации с профсоюзами.

Исходя из этих функций основу кадровых служб составляли подразделения по трудовым отношениям, которым вменялось в обязанность ведение переговоров с профсоюзами, обеспечение требований, предусмотренных трудовым договором (контрактом), организация найма рабочей силы, подавление или смягчение трудовых конфликтов.

Другой важнейшей функцией кадровых служб было оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями, расстановка кадров, составление должностных (рабочих) инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Основным содержанием их работы стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медобслуживания, техники безопасности).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление – компенсации и пособия, далее – обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5 % и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10 % в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Четвертая часть времени приходится на «программы управления персоналом», т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др.

Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве организаций занимается вопросами, связанными с начислением зарплаты.

Более детальная разбивка бюджета времени по функциям показывает следующую структуру работы службы управления персоналом (порядок мест):

● отношения с профсоюзом и занятыми;

● отбор и набор персонала;

● повышение квалификации работников;

● социально-кадровое и организационное развитие;

● организация зарплаты и научная организация труда;

● разбор жалоб и оформление дисциплинарных действий;

● планирование трудовых ресурсов и кадровых перемещений, работа с резервом;

● разработка и введение программ социального страхования;

● оформление и анализ увольнений;

● оценка работников;

● тарификация работ.

Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2–5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку организационных структур управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям).

При известном упрощении в соответствии с выпуском 1 Единого квалификационного справочника должностей служащих (ЕКСД) «Должности служащих для всех видов деятельности», утв. постановлением Минтруда от 30.12.1999 № 159, Декретом № 5, а также Общими положениями ЕКСД можно следующим образом определить функции кадровых служб:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним согласно приложению 3 Постановления № 759.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.

12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

14. Организация медобслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.

15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).

16. Осуществление расчета и выдачи зарплаты работникам и контроль за этой функцией.

17. Проведение конкурсов на вакантные места.

18. Организация процесса адаптации новых работников.

19. Тарификация рабочих мест.

20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

21. Выработка правил оценки результатов труда.

22. Определение условий социального обеспечения.

23. Установление компенсаций и льгот.

24. Контроль затрат на персонал.

25. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.

26. Управление трудовыми отношениями.

27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медобслуживания и пр.).

Престиж отделов кадров находится сегодня по-прежнему на более низком уровне, чем основных подразделений организации. На большинстве предприятий сохраняется порядок, когда отдел кадров подбирает и расставляет персонал; отдел подготовки кадров занимается повышением его квалификации, а вопросы организации, нормирования и оплаты труда решаются совершенно другой службой – отделом труда и зарплаты, несмотря на то, что процесс управления персоналом – это единый и неразрывный процесс.

В последние годы идеи комплексного подхода к определению функций и структуры служб персонала находят практическое воплощение и на некоторых российских предприятиях, где эта работа организована по-новому, с использованием опыта стран с развитой рыночной экономикой. Это обусловлено тем, что изменение спроса на рабочую силу со стороны работодателя, связанное с необходимостью создания или ликвидации рабочих мест, требует выяснения возможности соответствующих изменений в предложении рабочей силы со стороны работников. При этом нужно определить, сколько и какого труда требуется для функционирования дополнительно вводимого рабочего места; установить, нельзя ли решить задачу имеющимися работниками путем расширения их функций. В случае ликвидации рабочих мест (или должностей) требуется выяснить возможности трудоустройства высвобождаемых работников на данном предприятии, в т.ч. путем содействия в создании малых предприятий и применения других форм самозанятости и предпринимательской деятельности, а при невозможности таких решений – путем оказания помощи в трудоустройстве через региональные центры занятости.

На передовых в отношении решения трудовых вопросов предприятиях служба персонала объединяет функции отдела кадров, подготовки кадров и профессиональной диагностики и отдела организации труда и зарплаты. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом, которая находит отражение в условиях трудового договора.

Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня службами управления персоналом (здесь и далее используем как синоним «кадровыми»).

Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрами. Прежде всего речь идет о выполнении функций анализа, прогнозирования и обоснованного определения потребности в работниках, укомплектования персонала с использованием внутреннего и внешнего рынков труда, профессиональной диагностики и профориентации, организации обучения работников, оценки использования их потенциала и возможностей профессионального и должностного продвижения.

Служба персонала следит за адаптацией новых работников, занимается вопросами охраны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, оказывает социальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее – принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем чтобы работник смог реализовать свой потенциал в данной фирме. В данном контексте стоит отметить, что прием и оформление на работу работников всех категорий сегодня имеет ту особенность, что основную нагрузку по поиску нужных кадров берет на себя разветвленная сеть службы занятости (трудоустройства), которая может иметь государственный или автономный статус в зависимости от национальных традиций. Как правило, каждое предприятие и учреждение регулярно информирует местную службу занятости о наличии у него свободных рабочих мест.

Отделы (службы) кадров проводят собеседования с направляемыми к ним кандидатами. Работник не должен чувствовать себя механической наемной силой. Служба персонала стимулирует его интерес к работе, обеспечивает психологический и социально-психологический комфорт.

В соответствии с Директивой № 2 важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, следует отметить, что необходимо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. Но в больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. Из вышесказанного следует, что в любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом.

Пункт 3. Варианты структурного расположения кадровых служб и их статус в организациях

В небольших компаниях (до 100 чел.), как правило, достаточно 2 работников службы персонала, в организациях средних размеров (до 500 чел.) целесообразно создать кадровую службу персонала из 3–4 кадровых специалистов, в более крупных компаниях (свыше 1 500 чел.) – от 7 до 10 работников службы персонала. Порядок организации и функционирования кадрового органа невозможно рассматривать в отрыве от его организационной структуры и численного состава. Последние определяются исходя из содержания задач кадровой работы, организационно-финансовых возможностей предприятия и регламентируются штатным расписанием службы персонала, которое утверждает директор предприятия.

Но, прежде всего, следует уяснить содержание понятий «организационная структура» и «численный состав».

Наличие мини-подразделений в структуре кадрового органа наиболее характерно для предприятий с численностью персонала от 500 до 1 000 чел

Возглавляет кадровый орган предприятия и руководит его работой начальник, как правило, начальник отдела кадров.

Если отдел кадров насчитывает в своем составе несколько подразделений, то каждое из них в свою очередь возглавляется начальником. В необходимых случаях в штат отдела кадров могут вводиться должности заместителей начальника (по общим вопросам, по важнейшим направлениям кадровой работы), а также должности помощников начальника. Выигрышным управленческим ходом является совмещение должностей начальников подразделений отдела кадров с должностями заместителей начальника отдела кадров – благодаря этому экономятся средства, усиливается материальная заинтересованность работников, занимающих совмещенные должности.

Как правило, чаще всего отдел кадров представляет собой структурное подразделение в составе службы персонала.

Организационная структура отдела кадров определяется, прежде всего, численностью работников предприятия, а также характером (объемом и сложностью) задач кадровой работы.

Исходя из вышеперечисленных функций и задач в организации кадровой работы можно выделить ряд концепций:

1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами – имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.

2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, зарплата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.

3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка «социального мира». Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими в соответствии с Декретом № 5, а также п. 10 Общих положения ЕКСД, согласно которому права, обязанности, полномочия и ответственность руководителей структурных (обособленных) подразделений определяются в положениях об этих подразделениях.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.

В небольших организациях управление персоналом является функцией общего управления, и служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций. Но во всех случаях за службой персонала должна быть закреплена функция координации деятельности всех подразделений и служб по вопросам, относящимся к компетенции службы.

Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например, составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы, а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

По мере того, как фирма растет и расширяется, работа руководителей становится более самостоятельной. Для больших компаний характерны рост нагрузки на администрацию, усложнение обязанностей и контактов. Логика углубляющегося разделения труда требует выделения функции управления персоналом в качестве самостоятельной: объем соответствующей работы слишком велик.

Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 чел., а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200–500 чел., в зависимости от деятельности предприятия. Так, например, в небольших (100–200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1–2 специалиста (включая руководителя) и 1–2 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 чел. имеются уже 2–3 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2–3 вспомогательных работниках. При 1 000 занятых кадровая служба (10–13 чел.) чаще всего состоит из руководителя, 5–6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2 500 – 17–18 специалистов и руководителей, около 15 технических работников.

Численность работников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью работников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько работников организации приходится один специалист по персоналу. Цифра колеблется от 30 до 2 000 чел. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 000 работающих – 10 работников службы управления персоналом. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число работников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Численность работников, приходящихся на одного работника службы управления персоналом

В целом по организации численность кадровых служб составляет 1–1,5 % от общей численности занятых (на японских предприятиях – от 2 до 5 %).

Говоря о работе службы управления персоналом необходимо учитывать 2 аспекта их функционирования: сферу деятельности и содержание работы с персоналом, где основное внимание уделяется собственно работе с персоналом.

В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы управления персоналом могут меняться. Так, одна организация может иметь отделы зарплаты, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации все эти функции соединены в отделе компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие «вспомогательные службы» объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.

Всю деятельность по управлению персоналом организации осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, зарплаты, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты-социологи, специалисты по управлению и трудовым отношениям, экономисты и др.

В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

● ввод в должность новых работников;

● организацию прохождения службы и планирование карьеры;

● оценку деятельности;

● профессиональную ориентацию;

● собеседования с увольняемыми.

Отдел организации зарплаты проводит:

● анализ должностных обязанностей;

● классификацию работ и их тарификацию;

● разработку систем оплаты и премирования;

● пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

● участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;

● разбор всех споров;

● содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;

● ведение личных дел и трудовой статистики.

Пример.

Образец Положения об отделе кадров

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

● производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;

● производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы;

● специальное обучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих); подготовку учебных материалов;

● возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;

● операции с библиотечным фондом;

● корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;

● отношения с внешними учебными центрами;

● учет и статистику по программам обучения.

Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планированием, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

● коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);

● система пенсионного обеспечения;

● помощь в правовой защите для работников фирмы;

● выплата компенсаций при увольнениях;

● организация питания;

● организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Отдел безопасности труда и медпомощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:

● разрабатывает стандарты безопасности;

● осуществляет экспертизу товаров, проектов, оборудования на соответствие стандартам безопасности;

● проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;

● содействует работе по безопасности труда на производстве;

● занимается просвещением в области техники безопасности;

● оказывает медпомощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;

● выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

● подготовку справочных материалов;

● разработку форм документооборота для кадровой службы;

● разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;

● ревизию трудовых отношений;

● сбор данных и представление отчетов администрации о стоимости жизни, уровне зарплаты на рынке труда, представлении предложений по системам зарплаты, отпускам и т.д.;

● сотрудничество со всеми подразделениями службы в части исследований и статистики.

Структура аппарата службы персонала в компании среднего размера включает:

● отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых конфликтов;

● службу по найму, отвечающую за набор, отбор и расстановку работников;

● медицинскую службу, в обязанности которой входят оказание первой помощи и консультации;

● службу бытового обслуживания работников, включая контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха;

● службу связи с работниками, отвечающую за выпуск информационных справочников для служащих и внутренние печатные издания;

● подразделения, занимающиеся вопросами зарплаты, безопасности труда, подготовки кадров, социального обеспечения работников.

С точки зрения организации управления персоналом по вертикали в крупных организациях кадровые службы могут существовать на всех уровнях, вплоть до отдельного самостоятельного подразделения. При такой структуре возникает проблема двойного подчинения – вышестоящей кадровой службе и руководителю подразделения. Но при этом организации стремятся избегать дублирования функций. Так, кадровые службы штаб-квартиры выполняют главным образом контрольно-аналитические функции, разработку нормативов и общей стратегии. Вся текущая работа реализуется на более низких уровнях, поскольку она не может быть выполнена в отрыве от работы с персоналом на местах.

Для координации работы высшей администрации в области кадровой политики обычно создается консультативный комитет, куда входят, помимо начальника кадровой службы, вице-президенты по важнейшим функциональным направлениям (производство, финансы, маркетинг), а в ряде случаев и представители профсоюзов или трудового коллектива. Как правило, высший эшелон менеджеров сам принимает решения по ключевым вопросам в области найма, отбора, оплаты, организации использования рабочей силы. Во многих фирмах президенты и вице-президенты непосредственно участвуют, например, не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников, находящихся несколькими уровнями ниже. Окончательные кадровые решения на различных иерархических уровнях (завод, цех и т.п.) принимают соответствующие линейные руководители.

Разработанность кадровых служб по горизонтали зависит от того, насколько систематичен подход организации к процессу управления кадрами. Возникают и новые подразделения, отражающие усложнение процесса кадрового обеспечения производства: планирования развития, прогнозирования.

В последние годы при построении служб управления персоналом предлагается учитывать характеристику преобладающего типа деятельности при выполнении различных функций управления персоналом. Кадровые подфункции, характеризующиеся близким характером деятельности, выделяют в рамках кадровой службы в отдельное подразделение (например, планирование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационно-кадровое развитие фирмы могут быть сведены вместе, т.к. в них преобладает новаторская деятельность).

Среди многих причин, влияющих на повышение эффективности работы кадровых служб, можно выделить развитие управленческой инфраструктуры, обеспечивающей помощь извне в реализации наиболее сложных направлений кадровой работы.

Управленческая инфраструктура входит составной частью в т.н. услуги бизнесу. В основном это мелкие консультативные, учебные, исследовательские, информационные и иные организации, действующие на коммерческой основе. Существуют, например, консультативные фирмы по составлению должностных инструкций применительно к особенностям различных организаций, по подбору кандидатов на замещение должностей специалистов и руководителей для компаний-клиентов, причем организации, специализирующиеся по оказанию услуг в области кадровой политики, по данным официальной статистики разных стран, развивались с начала 80-х годов особенно высокими темпами. Так, в последнее десятилетие огромных масштабов достигла деятельность консультативных фирм по подбору для компаний научного и инженерного персонала для временных нововведенческих структур.

Сравнение зарубежных систем управления персоналом с отечественными службами управления трудом показывает существенное различие в их организации. При общем сходстве функциональных направлений деятельности службы управления трудом они были и остаются децентрализованными.

На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации труда и зарплаты. К ним еще можно добавить юридический отдел, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития или социологическую службу, если они имелись.

Таким образом, исходя из рассмотренных позиций следует отметить, что всю деятельность по управлению персоналом организации осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, зарплаты, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты-социологи, специалисты по управлению и трудовым отношениям, экономисты и др. Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации.

Пункт 4. Понятие и виды компетенций, управление компетенциями

Компетенция (от лат. competentio от соmpeto добиваюсь, соответствую, подхожу) – это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т.п. качествам работников компании (или к какой-то группе работников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.

В юриспруденции компетенция – совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе госорганов (органов местного самоуправления).

Если в качестве примера взять руководителя среднего звена, то окажется, что его компетенции во многом совпадают с профессиональными навыками менеджеров более высокого ранга. Однако много общего также можно найти, сравнив его компетенции и умения менеджеров, занимающих более скромные позиции в структуре компании. Какими же качествами обладает опытный руководитель независимо от того, на какой должности он работает? Как у менеджера отдела, так и у вице-президента фирмы есть множество одинаковых компетенций, без которых они никогда бы не стали руководителями. Их стоит рассмотреть более внимательно.

Основные компетенции руководителя.

Профессионализм – это большой опыт и багаж универсальных знаний, позволяющих управленцу эффективно работать в определенном направлении деятельности компании или организации.

Делегирование полномочий. Одним из качеств настоящего управленца является умение поручать часть работы другим людям. Хороший руководитель многое знает и умеет, но он понимает, что нельзя тратить свое время на решение второстепенных задач. С ними вполне могут справиться его подчиненные. Выбор правильного исполнителя, который в точности выполнит все указания менеджера, – очень важный навык успешного управленца.

Навыки коммуникации. Компетентный руководитель умеет общаться с людьми в формате «начальник-подчиненный». Умение держать дистанцию и при этом сохранять хорошие и доверительные отношения с коллективом – навык, который вырабатывается годами упорной работы.

Достижение поставленных целей. Одна из самых важных компетенций менеджера. Руководитель должен уметь превращать проблемы в задачи, нести ответственность за результат и полностью контролировать весь процесс работы. Многие неопытные управленцы зачастую теряют ориентиры, занимаясь незначительными делами. Хороший руководитель всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед и никогда не выпускает из вида главную цель.

К основным компетенциям руководителя также можно отнести:

● организованность;

● навыки общения;

● развитие подчиненных;

● интеллектуальный уровень;

● новаторство;

● управление конфликтами;

● прогнозирование ситуации;

● ораторские навыки;

● эффективное распределение имеющихся ресурсов;

● лидерство (в соответствии с приложением 3 Постановления № 759).

Виды компетенций руководителя и управление ими.

По содержанию различают 4 вида:

1. Корпоративные компетенции – это компетенции, которые приняты в компании. Они одинаковы для любой должности. Например, способность эффективно работать в команде.

2. Управленческие компетенции – это компетенции, наличие которых необходимо руководителям для успешного решения бизнес-задач. Например:

● способность планировать свою работу и работу своих подчиненных;

● способность организовывать и контролировать рабочий процесс;

● способность мотивировать, вдохновлять на достижение поставленных результатов;

● умение самостоятельно принимать решения;

● способность видеть ситуацию в целом, не упуская деталей;

● способность генерировать новые идеи, мыслить не стандартно;

● высокая степень реакции на изменения ситуации;

● умение эффективно решать проблемы.

3. Профессиональные компетенции – это компетенции, которые могут применяться в отношении определенной группы должностей. Например:

● знание законов розничного бизнеса (сегмента рынка);

● навыки продаж;

● знание продукта.

4. Личностные компетенции – это личностные аспекты, которые могут включать в себя достижения, результаты, отношение к ним и прочее. Например:

● высокая самоорганизация;

● лидерство;

● высокая адаптивность;

● высокие коммуникативные данные;

● умение доводить начатое дело до конца;

● умение работать с большим массивом информации;

● аналитические способности;

● умение быстро обучаться и осваивать все новое;

● инициативность;

● управляемость;

● активность;

● дисциплинированность;

● способность работать в режиме цейтнота (согласно подп. 1.1 п. 1 Директивы № 2).

По степени возникновения различают 3 вида:

1. Приобретенные (говорят сами за себя) – это знания и умения, которые соискатель смог приобрести исходя из предыдущего опыта. Например, умение планировать.

2. Природные – это те базовые качества, которые даны человеку от рождения. Например, харизматичность, замкнутость, открытость, повышенная тревожность и т.д.

3. Адаптивные – это качества, которые позволяют новому работнику максимально быстро достигать поставленных задач в новой рабочей среде. Скорее, это эмоциональные способности личности, которые не являются врожденными, а развиваются или приобретаются со временем.

По степени сложности различают 4 вида:

1. Простые (содержат единый перечень знаний, умений, навыков, наблюдаемых в действиях человека, которому присуща та или иная компетенция).

2. Пороговые (это тот минимум знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик, который необходим для получения допуска к выполнению работы).

3. Детализированные (состоят из 3–5-ти уровней, количество которых определяется целями использования модели компетенций).

4. Дифференцирующие (содержат знания, умения, навыки и поведенческие характеристики, позволяющие отличать лучших работников от работников – аутсайдеров).

При оценке компетенций не стоит забывать о том, как она будет проявляться не только в настоящий момент времени, но и через год–два.

Требования, предъявляемые к будущему работнику, удобнее всего сводить в единую систему критериев, которая будет учитывать в т.ч. и корпоративные установки, и особенности рабочего процесса, и кадровую политику, и стратегию развития компании.

Таким образом, следует отметить, что кадровая политика организации – это целенаправленные установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию. Это принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по управлению человеческими ресурсами.